สร้างมูลค่าในงานสรรหา (Value Added Recruitment)

 

สร้างมูลค่าในงานสรรหา

 

 

       “การสร้างมูลค่าในงานสรรหา”เพื่อต่อยอดให้งานสรรหาเป็น เครื่องมือทางกลยุทธ์ที่แท้จริงของ “การบริหารงานทรัพยากรเชิงกลยุทธ์” ที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในห้วงเวลานี้ การสร้างมูลค่า ในงานสรรหาในทางปฏิบัติที่ควรต้องทำควรดำเนินการดังนี้

 

       1. ทบทวนปัญหาของงานสรรหาในรอบปีที่ผ่านมา ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในด้านสรรหาคืออะไร โดยการทบทวนปัญหาไม่ควรระบุแค่ ตำแหน่งงานที่มีปัญหาในการใช้เวลาสรรหานาน, คุณภาพใบสมัคร แต่การทบทวนปัญหาควรทบทวนให้ครอบคลุมไปถึงการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงของปัญหาในงานสรรหาที่เกิดขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะเป็นปัญหาที่ต่อเนื่องกันมา เช่น

 

  • งานสรรหามักทำงานในเชิงตั้งรับ มากกว่างานเชิงรุกมักจะรอให้ตำแหน่งงานว่างก่อนแล้วถึงเริ่มนับหนึ่ง กระบวนการสรรหาซึ่งในทางปฏิบัติแล้วก็คงยากที่จะควบคุมเวลาให้รวดเร็วได้
  • รวมทั้งงานสรรหาไม่มีส่วนร่วมในงานด้านกลยุทธ์องค์กร เลยขาดข้อมูลที่จะนำมาใช้ในการเตรียมการ ด้านการสรรหา
  • ระบบและขั้นตอนของงานสรรหาที่มี มักเน้น ที่รูปแบบขั้นตอนทางเอกสารมากเกินไป ไม่สมดุลกับ เป้าหมายที่แท้จริง เช่น รายละเอียดของคุณสมบัติมักเป็นรูปธรรมจนไม่สามารถสื่อสารไปยังตลาดแรงงานได้ง่าย หรือบางครั้งมักจะรอการอนุมัติขั้นตอนสุดท้าย จึงจะเริ่มการสรรหาใบสมัคร ทั้งที่สามารถทำควบคู่กันไปได้
  • ขาดการสื่อสาร สัมพันธ์ที่ดีระหว่างต้นสังกัด (Hiring Manager) กับเจ้าหน้าที่สรรหา เน้นการสื่อสารแบบทางเดียวทางเอกสารระหว่างกัน จนส่งผลกระทบต่อความเข้าใจที่ดีของเจ้าหน้าที่สรรหา ต่อตำแหน่งงาน รวมทั้งต้นสังกัดเองก็อาจจะไม่เข้าใจภาพของตลาดจนกำหนดคุณสมบัติที่ไม่สอดคล้อง กับใบสมัครที่มีในตลาด
  • เครื่องมือที่ใช้ในการสรรหาไม่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพเพียงพอ เช่น เว็บไซต์การสมัครงาน รูปแบบการประกาศรับสมัคร ไม่ได้มีการตรวจประเมินว่ามีประสิทธิภาพเพียงพอในการได้มาซึ่งใบสมัครหรือไม่, เครื่องมือ ขั้นตอนการคัดเลือกมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรมากเพียงใด
  • การทบทวนปัญหาอาจรวมไปถึงการสัมภาษณ์ สอบถามความคิดเห็นจากลูกค้า (ต้นสังกัด) โดยเฉพาะลูกค้า ที่เพิ่งใช้บริการระบบงานสรรหา

 

       2. ลำดับความสำคัญของปัญหา โดยนำประเด็นปัญหาจากข้อ 1 มาจัดลำดับความสำคัญของปัญหา ที่ต้องมีการแก้ไข และกำหนดแผนงานแก้ไข โดยหลักคิดของการลำดับความสำคัญ ควรเน้นปัญหาที่เกิดขึ้น บ่อยครั้ง และมีผลกระทบในภาพรวมของระบบงาน HR เป็นหลัก เพื่อวางนํ้าหนักในการกำหนดแผนงาน แก้ไขก่อนหลัง ระบุประเด็นที่ต้องแก้ไขปรับปรุง วิธีการปรับปรุง การวัดผลการปรับปรุง

 

       3. มีการประเมินผลประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานสรรหา เพื่อกำหนดแนวทางในการปรับปรุง โดยการประเมิน

ควรเปรียบเทียบกับประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ประเด็นค่อนข้างละเอียดอ่อน ต้องทำความ เข้าใจกับผู้ถูกประเมินว่า วัตถุประสงค์ของการประเมินผลมีเป้าหมาย เพื่อค้นหาจุดแข็งจุดอ่อนของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อ การพัฒนา มิใช่การตำหนิติเตียน โดยขั้นตอนการดำเนินการ

ควรเปิดกว้าง และตรงไปตรงมา เมื่อประเมินเรียบร้อยแล้วควรระบุให้ชัดเจน ถึงประเด็นที่ต้องพัฒนา รวมทั้งวิธีการในการพัฒนา

 

       4. ดำเนินการเชิงรุกในการคาดการณ์ตำแหน่งงานที่สรรหาในอนาคต โดยเฉพาะในรอบ 6 เดือน 1 ปีข้างหน้า โดยปกติตำแหน่งงานที่ต้องสรรหามักจะมีที่มาอยู่ 3 กรณี

 

       กรณีแรกคือตำแหน่งงานที่เพิ่มตามแผนอัตรากำลังคน

 

       กรณีที่สองคือ กรณีที่พนักงานลาออก และกรณีสุดท้ายคือ กรณีการเพิ่มอัตรากำลังคนแบบฉุกเฉิน และรวมไปถึงการทดแทนตำแหน่งแบบฉุกเฉิน เช่น การเลิกจ้าง โดยทั้งสามกรณี ทางงานสรรหาสามารถคาดการณ์ได้ดังนี้

 

       กรณีแรก การเพิ่มตามอัตรากำลังคนซึ่งปกติสามารถคาดการณ์ได้ไม่ยากนัก เพราะองค์กรส่วนใหญ่ มักจะมีแผนงานตามงบประมาณอยู่แล้ว แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่งที่ไม่ควรมองข้ามก่อนการดำเนินการคือการวิเคราะห์ สภาพที่ แท้จริงขององค์กรว่ามีระบบการบรรจุตำแหน่งงานเป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้อย่างเป็นปกติหรือเปล่า มีความเบี่ยงเบนเพียงใด เพราะบางองค์กรมักจะมีแผนแต่การปฏิบัติตามแผนมักจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ โดย แนวทางการวิเคราะห์แนะนำให้ตรวจสอบข้อมูลจากปี หรือสองปีที่ผ่านมาว่าองค์กรมีรูปแบบการปฏิบัติงานจริง เป็นไป

ตามแผนหรือไม่ มีลักษณะเบี่ยงเบนเป็นแบบใด เร็วหรือช้า กว่าแผน

 

       กรณีที่สอง คือกรณีที่พนักงานลาออก ซึ่งมักจะเป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญที่มักจะส่งผลกระทบต่องานสรรหา อยู่เสมอ ๆ โดยเฉพาะในเรื่องการไม่สามารถควบคุมเวลาที่ใช้ในการสรรหา เพราะไม่ได้วางแผนไว้ก่อน แต่ใน ทางปฏิบัติแล้วเราก็สามารถพยากรณ์ ไว้ล่วงหน้าได้เช่นกัน แม้อาจจะไม่เที่ยงตรง 100% แต่ยังมีประโยชน์กว่า การปล่อยให้สถานการณ์นี้เกิดขึ้นโดยขาดการควบคุมคาดการณ์ไว้ โดยหลักการในพยากรณ์ควรดำเนินการดังนี้

 

       1. ดำเนินการพยากรณ์ ในตำแหน่งงานที่มักจะมีการลาออกสูง หรือตลาดมีการแข่งขันกันสูง

 

       2. นำชื่อพนักงานที่อยู่ในกลุ่มงานดังกล่าวทั้งหมดมาประเมินปัจจัยความเสี่ยงที่อาจจะต้องลาออก โดยปัจจัยที่แนะนำให้ใช้ในการประเมินมี 6 ปัจจัยดังนี้

 

              1) ความสอดคล้องกับความต้องการของตลาด(วิชาชีพ, อายุงาน)

              2) ค่าจ้างของพนักงานคนนั้นตํ่ากว่าตลาด เมื่อเปรียบเทียบโดยภาพรวม

              3) แรงผลักดันของหน่วยงาน/ปัญหาภายในของหน่วยงานที่อาจทำให้พนักงานไม่ทำงานต่อได้ง่าย

              4) แรงผลักดันส่วนบุคคล (ของพนักงาน) เช่น การโยกย้ายตามคู่สมรส ถิ่นฐาน

              5) บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล (ของพนักงาน) เช่นต้องการความก้าวหน้าสูง ไฟแรง

              6) ความสามารถในการสัมภาษณ์งาน มีแนวโน้มในการได้งานสูง

 

       3. โดยหากการประเมินตามข้อ 2 อาจจะให้คะแนน ตํ่า-กลาง-สูง ในแต่ละปัจจัยทั้ง 6 ปัจจัย หากพนักงานรายใดมีแนวโน้มได้คะแนนสูงทุกปัจจัย ก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงาน หรือลาออกสูงเช่นกัน

 

       กรณีที่สาม คือการที่ต้องมีการสรรหาเพิ่ม หรือทดแทนตำแหน่งแบบฉุกเฉินเร่งด่วน เช่น การทดแทนตำแหน่งงานที่ถูกเลิกจ้าง หรือการที่ต้องสรรหาเพิ่มตามแผนธุรกิจแบบฉุกเฉินขององค์กร ซึ่งในกรณีนี้แนวทางที่ต้องดำเนินการ คือการพูดคุยหารือกับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องเพื่อนำข้อมูลมาประมาณการ

 

       4. กำหนดเครื่องมือกลยุทธ์ที่ใช้ในการสรรหา โดยการนำข้อมูลตำแหน่งงานที่ได้จากคาดการณ์ตำแหน่งงาน ที่ต้องสรรหาทั้งหมด มากำหนดเครื่องมือหรือวิธีการที่จะใช้ในการสรรหาในแต่ละตำแหน่ง โดยเครื่องมือหรือวิธี การที่ใช้ ควรจะต้องหลากหลายเพียงพอ และควร

ตรวจสอบให้แน่ใจได้ว่ามีประสิทธิภาพสอดคล้องกับ ตำแหน่งงานที่สรรหา

 

       โดยวิธีการตรวจสอบเบื้องต้นให้พิจารณาจากอดีตที่ผ่านมาว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ มักจะได้ใบสมัคร หรือผู้ที่ได้รับการคัดเลือกมาจากเครื่องมือการสรรหาประเภทใด ทั้งนี้บางครั้งเรามักจะใช้เครื่องมือหรือ วิธีการเดียวกับทุกตำแหน่ง ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงแล้ว ในแต่ละตำแหน่งเรามักจะได้ใบสมัครจากวิธี การสรรหาที่แตกต่างกัน โดยการกำหนดเครื่องมือกลยุทธ์อาจจะกำหนดลำดับความสำคัญที่จะเลือกใช้ เครื่องมือมากกว่าหนึ่งเครื่องมือก็ได้

 

       5. ดำเนินการเชิงรุกในขั้นตอนการสรรหา โดยควรดำเนินการไปก่อนโดยเฉพาะในตำแหน่งงานที่สำคัญ และมักจะประสบปัญหาในการสรรหาอยู่บ่อยครั้ง โดยขั้นตอนเชิงรุกที่ควรทำก่อนคือการพูดคุยกับผู้จัดการต้น สังกัดของตำแหน่งงานนั้น ๆ เพื่อให้แน่ใจได้ว่า เจ้าหน้าที่สรรหามีความเข้าใจคุณสมบัติของตำแหน่งงาน ที่เราสรรหาอย่างแท้จริง เพื่อให้สามารถค้นหาแหล่งใบสมัครที่มีประสิทธิภาพได้ดียิ่งขึ้น รวมทั้งเป็นการ แสดงความมุ่งมั่นต่อลูกค้า อันจะได้มาซึ่งความร่วมมือในขั้นตอนต่อไป

 

       6. เปิดกว้างในการนำเครื่องมือ และวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการสรรหา ทางหน่วยงานสรรหาต้องมีแนวคิด ในการทำงานที่เปิดกว้าง เรียนรู้จากองค์กรอื่น ๆ เพื่อนำเครื่องมือและวิธีการต่าง ๆ มาใช้พัฒนาระบบงาน สรรหาขององค์กรให้มีประสิทธิภาพ เช่น เครื่องมือ

แบบทดสอบต่าง ๆ , การแลกเปลี่ยนใบสมัครกับองค์กรอื่น ๆ ที่มีจุดเด่นในตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่องค์กรเราอาจจะหาใบสมัครได้ยากกว่า

 

       7. ฝึกอบรมเทคนิคการสัมภาษณ์คัดเลือกให้กับผู้มีหน้าที่ในการสัมภาษณ์งาน ประเด็นนี้ถือว่าเป็นหัวใจ สำคัญในการสร้างงานสรรหาให้มีประสิทธิภาพที่แท้จริง เพราะบางครั้ง หลาย ๆ องค์กรสูญเสียผู้สมัครที่มี ประสิทธิภาพไป อันเนื่องจากกระบวนการสัมภาษณ์ที่ขาดมาตรฐาน โดยผู้สัมภาษณ์หลายคนสัมภาษณ์งาน โดยขาดความรู้ ความเข้าใจในเป้าหมาย และวิธีการในการสัมภาษณ์งานที่ถูกต้อง ดังนั้นหน่วยงานสรรหา จึงควรต้องดำเนินการสร้างมาตรฐานในการสัมภาษณ์คัดเลือก อาจเริ่มต้นโดยการอบรมผู้มีหน้าที่สัมภาษณ์ รวมทั้งการกำ หนดกรอบ

คำถามที่ควรใช้ในการสัมภาษณ์งานให้กับผู้สัมภาษณ์ทุกคน

 

       แนวทางทั้ง 8 ประการ หากได้นำมาปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมชัดเจน จะทำให้งานสรรหาขององค์กรสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่มในการเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์ได้อย่างแท้จริง และจะส่งผลให้ได้มาซึ่ง บุคลากรที่มีประสิทธิภาพต่อองค์กรเรื่องแบบนี้ต้องลองทำดูครับ ถึงจะรู้ว่าปัญหาอยู่ตรงไหน และจะแก้ไขอย่างไร ลองเถอะครับ

 

 

 

 

Credit : สุรศักดิ์ ใจเย็น วิทยากรและที่ปรึกษา ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

Post By : www.Lionjob.com

 311
ผู้เข้าชม

โปรโมชั่น

ลูกค้า สมัครสมาชิกวันนี้ ได้สิทธิ์ลงประกาศตำแหน่งงาน ฟรี 1 เดือน
1453 ผู้เข้าชม
ผู้ประกอบการที่ประกาศรับสมัครงานผ่าน Lionjob.com จะได้รับสิทธิพิเศษห้องพักวิมานน้ำ รีสอร์ทตาม Package ที่เลือก
1218 ผู้เข้าชม
สร้างเว็บไซต์สำเร็จรูปฟรี ร้านค้าออนไลน์